创建经销商组织——破除客户壁垒的有效模式

　　中小规模的渠道经销商企业，在今天普遍处于发展瓶颈期。如何寻找企业下一步发展的动力和方向?中华润滑油董事长姚旗先生将自己的研究心得，写成一组文章，从六个角度加以阐释。本文是其中第五篇。

　　近年，很多圈内圈外的人和我探讨“统一”润滑油的成长历程时，最常被大家称道的，就是我在任期间参与创建的经销商组织“市场协调委员会”，大家一致认为，这个组织是“统一”高速成长期的一个助推器，在厂商之间结成牢不可破的战略同盟，促使“统一”润滑油用短短几年时间从几亿元营业额迅速攀升到几十亿元， 实现品牌的战略跨越。大家感慨地说，这样一种建立商业组织推动共同利益发展的模式，把全体经销商凝成一股力量，在互利的原则下自律，在快乐的氛围中增长，实现了厂商共赢的目标，是“统一”有别于其它同业品牌的成功营销创新!

　　回顾这个经销商组织的成立与发展过程，感慨诸多。

　　在十多年以前，“统一”润滑油与很多中小企业一样，虽然在全国各地拥有不少经销商，形成了一定规模的销售网络，但是，经销商管理基本是封闭式的，相互之间不沟通，更谈不上协作，很多相邻区域经销商由于市场摩擦等原因，甚至是相互指责、相互对立的，年末到公司签订下一年度销售合同时，我们要想方设法让相邻经销商相互避开，防止冲突。除了外部原因，我们制定的促销和价格等政策存在不透明差异、担心政策“穿帮”也是一个重要阻碍。我记得，公司附近的几个宾馆，曾被轮流安排同期来访的经销商下榻，招待吃饭也要选择不同餐馆，我们这些管理者常常是疲于“走场”，这场出来进那场，每进一个房间之前要赶紧问清楚这个经销商的政策是什么，谈判的难点是什么，存在的分歧点是什么，准备的让步点又是什么……脑子里政策林立，说走嘴的情况时有发生。

　　到了2000年前后，我们年销售额达到2亿元左右的时候，这种状况无法维系了，出现了连续两年的增长停滞。有一个阶段我在市场做了几个月的调研，发现经销商之间关系正在严重敌对化，所有经销商都认为，自己最大的敌人不是别的品牌竞争对手，而是相邻区域的“统一”经销商，公司如何限制对方低价倾销和越区销售，是自己能否成长的关键所在。

　　针对这种状态的处理措施，当时曾有两种截然不同的意见，一种认为，经销商与厂家、相邻经销商之间的关系，就是博弈关系，我们的工作重点，就是要在这种博弈中高水平地穿插游走、机巧逢迎，不断以智取胜;另一种观点则认为，这种机巧式的管理无助于矛盾的根本化解，阶段性矛盾解决得越是成功，企业累积的潜在危险越大，总有一天会爆发成足以摧毁市场的力量，只有尽快建立互信机制，才有可能完成市场腾飞。

　　显然，这就涉及到浅表矛盾与深层矛盾的判断问题，究竟什么样的厂商关系、商家关系是正常的?厂商之间、商家之间根本上是对立的还是一体的?在2000年夏天，我们尝试着召开了一次矛盾最尖锐区域经销商市场协调会议，选择在风景如画的杭州西湖畔，把周边相邻的所有经销商都请过来，关在一起开了三天封闭会，我们惊讶地发现，昨天背靠背还相互指骂的客户，面对面坐到一起之后异常客气，特别是我们把大家普遍抱怨的问题摆到桌面上之后，大家很快进入推心置腹状态，批评与自我批评的气氛一天胜过一天，在会议结束时，居然在所有议题上找到了全体赞同的解决方案，形成了非常团结的共同纲领。特别是在涉及厂商利益矛盾的定价、促销、折让等政策调整上，大家给予我们的支持力度超乎想象，让我感动之至。当我把会议形成的各项决议文件带回公司时，很多同事都不相信这是真的。

　　一年多以后，这个地区的市场增长出现奇迹，成为全国市场的领头羊，进而，带动全国各个区域陆续开展了广泛的经销商协调活动，更多的经销商从对立走向合作。

　　这件事明晰了我们头脑中很多曾经似是而非的模糊观念：

　　1、厂家与经销商之间的利益是趋同一致的，而不是相互侵削的。经销商期盼看到的是强大的厂家和持久的品牌，谁也不愿挤死厂家不断更换品牌。

　　2、厂家只有帮助商家不断获得更大利益，才能获得自身稳定的发展利益。那种想方设法去算计经销商、总是把困难推给经销商的思维模式，最终孤立的只能是自己。

　　3、厂商之间是鱼水关系，相互依存。绝不能当成父子关系，把各种让利、促销等政策当成施舍。

　　4、相同品牌、相邻区域的经销商之间的矛盾摩擦都是短暂的，共同利益才是永恒的!商家之间无论出现了多深的矛盾，迟早都是可以在共同利益上化解的。

　　5、厂家在制定经销商价格、促销、折让等各项销售政策时，要透明规范，努力摒弃暗箱操作和厚此薄彼的政策模式，坦诚帮助经销商之间建立协作关系，只有相互维护整体利益，才能齐头并进发展。

　　6、解决矛盾，面对面比背靠背强，开诚布公比得过且过强。

　　7、品牌发展越大，厂家对商家越要谦虚，倾听商家意见越要认真;反之，厂家越强势，商家越弱势的经营作风，往往就离厂家走下坡不远了。

　　“统一”润滑油在2003年启动央视广告战略的时候，经销商之间的协作会议活动已经处于常规化，各个省区内部的协作关系全面建立起来，迫切需要建立面向跨省区的全国性协作机制。在李嘉总经理的建议下，我们起草了筹建“全国经销商市场协调委员会”的基本文件，邀集各省区的重点经销商会聚讨论。经销商不仅热情高涨，而且有很强的使命感，逐字逐句完善组织文件，形成了有章程、有规范、有奖惩、有机构的自发性经销商组织，并自下而上地逐层投票选举产生了省区和全国的协调委负责人，代表大家与厂家一道管理市场。

　　“全国市场协调委员会”正式成立大会上，经销商的喜悦兴奋之情是难以形容的，大家认为这是一种新型的厂商协作关系，是经销商自己的组织，彻底解除了发展的后顾之忧，把原本各自利益层面的商业关系上升为厂商一体的共同利益关系，厂家自觉主动地接受商家监督，商家内部相互监督自律，必将形成一个良性循环圈，极大促进市场发展。

　　几年下来，这个经销商组织承担了这样几项责任：

　　1、厂家的年度发展规划，经由市场协调委员会讨论、修订和审批，帮助厂家合理地制定了各个项目、各个年度、重要季度的增长指标，避免了规划的盲目性。

　　2、厂家的重大价格调整、促销政策的出台，通过市场协调委员会审批，融入了经销商意见，决策科学化程度大大提升。

　　3、厂家销售管理团队的阶段性工作质量考核，由相应省区市场协调委员出具经销商评价，做为一项重要参数。

　　4、新产品上市的定价、促销、首期销量制定等工作，由市场协调委员会参与意见。

　　5、厂家重要的市场调研项目，市场协调委员会协助组织落实。

　　6、经销商之间的越区销售行为，由市场协调委员会参加调查和判定，提出处理意见，并按照共同约定的规则予以处罚和补偿。

　　7、各省区市场协调委员会不定期组织相互观摩学习活动，协助本省区每一经销商召开二级商销售会议，推动每一经销商的管理提升。

　　8、帮助厂家把关新客户开发，审查批准新客户进入相关市场，帮助新客户推动初期发展。

　　9、参与组织各类全国性或区域性的营销活动，推动品牌形象建设。

　　组织的力量是无穷的!短短三、四年，“统一”的销售出现了发展奇迹，在央视广告的“掩护”下，从不到10亿元跃上30亿元平台，厂家和商家的利益都实现了最大化。这一组织模式也迅速被同行业认同，很多企业开始借鉴，厂商协作关系进入了一个新的时代。

　　我个人认为，在市场化程度不断纵深的今天，原有计划经济时代的行业管理模式正在被无情淘汰，各行各业都在探索建立新的行业协作机制。对于厂家来说，仅靠自身管理智慧、精英管理团队，已经远远不能满足日新月异的市场需要，融入商家智慧、凝聚商家力量成为竞争中又一要素;对于商家来说，新经济模式使得自身更加孤单，更加需要找到新的组织协同作战，新型的厂商组织协作关系，对双方来说都显得格外重要，在更加民主、公开、公平、公正基础上建立的厂商一体化经营协作模式，必将为企业带来新的竞争力。

　　特别值得称道的是，在“统一”润滑油市场协调委员会的旗帜下，很多原本陌生的、摩擦的、冲突的经销商不仅在市场中密切配合，而且在资金拆借调配、仓储借调等多方面形成了战略伙伴协作，相互信任，共同促进，快乐成长，成为非常令人羡慕的一个组织。

　　很多中小型企业，包括批发型商业企业，对如何协同管理客户群、推动不同类型客户持续成长的途径，还比较陌生，不少老板们还习惯于时常聚聚吃吃饭、逢年过节送送礼的感情连结模式，对于客户的深层需求关注不够。“统一”润滑油的经销商组织模式，值得参考借鉴。