如何让润滑油协销发挥作用？

　　协销，顾名思义，协助销售。为什么厂家需要协助经销商销售呢?原因有很多，有说得出口的，有说不出口的。说得出口的原因中，最主要还是因为厂家觉得经销商市场开发不够充分，没有达到理想的市场占有率，所以需要增加人手加强市场开发力度。说不出口的原因中，最主要的还是厂家想加强对渠道终端市场操作的掌控力度，提高经销商的整体作战能力和管理水平，改善经营活动中厂家经销商两层皮的状况。

　　大牌和中小品牌都有搞协销的。区别在于大牌很强势，既然他出钱雇人，就有本事依靠严密完善的体制，鱼与熊掌兼得。中小品牌比较弱势，在具体的作战指导方面也缺乏高屋建瓴的水平，说不出口的目的很难执行到位，最后往往演变成帮经销商招个人承担部分费用跑市场了，变成了一种大客户市场支持政策，有东施效颦的嫌疑，呵呵。

　　今天要说的，不是大牌协销制。而是中小品牌协销制的新思维。

　　厂家不强势，要是再不识趣，协销员的日子就很难过了——明明是娘家人，却要天天住在婆婆家。娘家势力大，说一不二，媳妇腰杆硬也就算了。偏偏娘家不逞劲，还不撒手，觉得这个闺女是自己养的，然后才是婆家的，什么事都要指手划脚，婆媳大战就再所难免了。好在大部分娘家还是通情达理的，只要好好孝敬婆婆，只要婆婆不是太挑理，就睁一只眼闭一只眼过去了。可问题是很多媳妇却是很向往娘家的锦衣玉食的，养家糊口之外，人得有更高的追求不是?

　　所以，缺乏系统保证的协销制是一种不稳定的状态，协销制绝不是厂家出点儿钱帮经销商在当地找个人跑市场那么简单。对于中小品牌，如果主要是要达到这个目的，俺觉得协销制需要改良，达到目的，理顺关系，找到稳定的状态。

　　让经销商愿意招人，这个讲大道理是没用的，“卖拐”毕竟是小品，不会发生在现实中，更何况经销商大都是些百里挑一的“人精”。

　　销代申请给经销商配协销员，理由大部分都是经销商的市场开拓人手不够，市场开发力度不行，能做200万的现在只做了50万，甚至更少。如果要是增加人手，销量就能够提升多少多少云云。

　　俺没见过说经销商经营观念与文化难以转型;系统性差，执行力薄弱;经销产品多，精力与资源分散，渠道控制不力，产品流向不明;促销物料被经销商不正确使用、挪用，或是被贪污，厂家难以对其掌控等等，需要给经销商配个协销员，加强帮扶教育监督的，呵呵。

　　其实，俺觉得协销员的真正价值正是在于后一个方面——区域市场潜力巨大，经销商确实又比较理想，或者经销多年，对于品牌有很深厚的感情，但是做到一定规模后固步自封，不听劝，需要厂家言传身教，通过先进的模式提高业绩，潜移默化对其施加影响，区域经理又靠不上，耗不起，这样的需要配协销员。但是有这个水平的协销员往往不是在当地人才市场上想招就能轻易找到的，招到了也需要厂家给予系统培训，区域经理根据区域市场和经销商特点把协销员扶上马，再送一程，而不是招到人交给经销商就算大功告成了。

　　至于说区域经理申请配协销员要解决的提升业绩的问题，只要是解决了经销商不愿意招人的问题就可以了。经销商不愿意招人说到底就是“鸡生蛋”还是“蛋生鸡”的问题。厂家给他先下个蛋不就完了嘛。怎么下恁?

　　1、销售部针对经销商区域市场开发力度不够，市场占有率不高的情况分析原因，对确实因为人手不够原因造成上述局面的地区进行排查，根据市场重要程度分出轻重缓急及每个市场应该增加的人手数量。

　　2、市场部同时研究制定常规的销售巡访等措施之外的业绩提升方案，目标通过该方案的执行3个月内使业绩提高到一个理想的水平，并使业绩稳定在该水平。

　　3、销售部在厂家驻地招聘“见习销售代表/储备区域经理”(协销员)，为厂家正式销售员工，只不过见习期内为“协销员”。新招聘员工冲劲最大，学习欲望最强，最渴望自己的能力得到肯定，到销售有一定基础，但是需要深度开发的地区，最容易熟悉业务流程，进行市场实操，帮助经销商短期提升业绩，把蛋下好。

　　4、市场部对“见习销售代表”进行业绩提升方案的培训，确保其能够100%执行。

　　5、销售部根据希望经销商新招人员的人数等量分配“见习销售代表”在分管区域经理的带领下到目标地区按销售标准作业程序和业绩提升方案执行——“下蛋”。

　　“下蛋”的合格标准是新增业绩能够支撑厂家希望经销商新招人员的费用。

　　6、分管区域经理将“蛋”展示给经销商看——只要有这些人，按照这个方法做，就能下好这个蛋!我帮你招人!

　　7、人招好后，留下一个表现最好的“见习销售代表”协助区域销售经理帮经销商新招的人“上道儿”。其他“见习销售代表”回总部完成见习述职。

　　8、经销商新招人员工作进入正轨后，表现最好的“见习销售代表”撤回总部完成述职。作为奖励，他可以根据自己的兴趣选择在一个相对重要的市场做销代，或者进入市场部做更重要的工作。

　　有了第一批的“样板蛋”，后面下的就容易了。

　　9_事实就在那里摆着，销售说话底气也足——后面的厂家可以和经销商一起招，厂家的人跟线指导就行了，更快。

　　有的同志说了：这样太慢!俺还是直接申请“协销员”见效快，覆盖面广。

　　对中小品牌来说，“协销制”全面铺开确实对提高业绩见效快，但是却是一种治标不治本的过渡措施。为什么这么说?

　　1、协销制厂家承担费用的合理性在于其能“干涉”经销商的经营，优化其业务流程，使其经营更适合厂家的整体战略实施，如果没有这个掌控力，这钱花得太冤。看常春藤兄的新作《壳牌中国集团主席林浩光：从容应对低油价》，林主席的一句话让俺感触非常深——“多花一分冤枉钱，就意味着好的投资减少了一分钱。”实力如壳牌尚且如此，想想让人汗颜。

　　2、一旦有了厂家承担基本工资的协销员，再想让经销商承担全部费用自己招人阻力很大;而且，当地人，在经销商处工作，虽然厂家承担了部分费用，但是协销员在工作中会遇到无数次考验其“忠诚度”的关口，厂商冲突也好，渠道摩擦也好，出于自身利益最大化考虑，协销员肯定会倒向经销商，在实际上与经销商自己招聘的员工无异。与其这样，不如从一开始就给经销商下好蛋，让他自己承担费用。

　　3、这也不是个简单的费用谁承担的问题，经销商100%出钱，人100%是经销商的人，厂家用自己的实际行动帮经销商做好了市场，提高了业绩，帮经销商扩大了队伍，扩充了实力，经销商心服口服。

　　大家彼此不猜忌，对长期合作更为有利。

　　我可能没有本事像大牌一样帮你飞得更高，但是我至少可以帮你做的更大!

　　俺在《怎样招商最有效》里提出了通过《样板市场建设方案》帮助新经销商走上事业发展快车道，带动邻近市场招商的思路。今天这篇文章，提出了说服老经销商扩充队伍，帮助老经销商进一步扩大市场规模的思路。这是《样板市场建设方案》中应涉及而未考虑到的一个重要方面。有了这两个方面的样板市场，既能吸引新入行的经销商，又能吸引行业内有一定基础的经销商，品牌的号召力就强了。