李嘉：在复杂中找出简

3年之前，北京统一石油化工有限公司还是个无名之辈，总经理李嘉不得不在每一个场合口干舌燥地向人们解释道，统一润滑油与统一方便面之间没有任何的关系。3年过后，这个弱小的品牌成长为国内车用润滑油市场的老大，销售额从6亿元做到了30亿元，每年以50%的惊人速度增长，并最终一一赶上了对手，领跑这个行业。　　对此，李嘉说：“统一所做的，只不过更加细心、更加努力地满足市场需求而已。”对于润滑油，他说得更轻松，润滑油没有什么秘密，说到底跟色拉油的配方差不了多少。　　一切简单的背后，往往都有着复杂的注解。统一公司的成长与壮大，在李嘉看来，不过是由无数被分解、可执行的简单片段所构成，而企业家要做的，就是找到这些由复杂通往简单的有关方程式。　　1990年下半年，李嘉应聘到台资企业火鸟色拉油公司做业务员。就在这家公司，李嘉第一次见到销售有表格、有数据，并且体会到用这些表格、数据分析问题很管用。之后，这个善于学习的年轻人得到了上司的赏识，一年之内，他连升三级，从业务员做到了营销部经理。以后，他有机会结识了做润滑油生意的客户霍振祥。当霍振祥邀请他加入统一石油化工有限公司时，他毫不犹豫地答应了，并出任了这家只有几十万元规模的小公司的副总经理。　　那时的统一公司是个毫不起眼的小公司，而且竞争十分激烈，仅北京就有273家这样的企业，然而李嘉给自己定下了一年实现3000万元的营业目标。他先是派人到市场搞调研，调研结果发现司机根本就不懂润滑油。当时市场上只有三类产品，汽油机、柴油机和齿轮润滑油，包装分别是红、绿、灰，司机看别人买红的，就跟着买红的。这样的笑话同样出在自己的公司内部。惟一的一辆桑塔纳车过了保养期要到外边买油，那个级别的油桶曾经是红色的，结果司机依葫芦画瓢，最终买错了型号，使发动机遭了殃。　　针对这种情况，“统一”把汽车的照片印到了润滑油桶上，使司机不再看颜色买油，而是看桶上的汽车照片买油。那时国内跑得最多的是桑塔纳、夏利、切诺基、昌河几种车型，用什么样的润滑油一目了然。这个小小的创意甚至引起了业内的震动，1995年统一润滑油做到了3300万元。　　其后，在李嘉的带领下，统一公司接连展开了两大战役。第一件事是换了一个桶。1996年，润滑油市场几乎是高端品牌的天下，美孚、壳牌、BP们制定的标准成了主导市场的权威。相比而言，国内的几千家小企业跟着洋品牌亦步亦趋，以低端和低价谋取份额。统一润滑油也一度狂推低端产品，结局却是低端产品到处打架，洋品牌独自偷欢。　　要出头就得突破，经过调研后李嘉发现，桑塔纳一次用油3.2升，夏利用2.8升，可国外产品和国内的主导产品大都是4升的包装，加完一次油后剩下的量很尴尬，扔也不是留也不是。就在那年，“统一”率先推出了3.8升、3.5升、3.2升规格的对号入座式的产品，一桶不多不少，恰好够用。　　相同的创新还体现在卡车用油上，他甚至从自家搞装修的油漆桶上得到启示。卡车一次用油16升，如果用小包装一次则要4桶。如果改成16升大桶就可一次解决问题，使包装成本节省30%。两个月后，“统一”的16升大桶润滑油面世。三个月后，北方大大小小的卡车后面都挂上了“统一”的水桶。仅此一招，1996年统一润滑油的销售达到了8700万元。　　李嘉说，做生意就像在牌桌上，你手里总要有一张让别人想不到的牌。其实这张牌就隐藏在消费需求里，你所做的就是多用一点心思去挖掘，这样你才会赢。紧接着，李嘉打出了第二张牌“圈了一堆人”。当时市场整个行业都实行代销制，经销商先卖产品再付款。通行的规则却成了李嘉不能承受之重，企业盘子太小没有钱，拖一个月的账款等于占用了流动资金。两害相侵取其轻，没多久“统一”给经销商定下一个规矩现款现货，此举遭到经销商极力反对。对此李嘉说，只要现款现货，我负责派人帮你销售一半产品。趋利的经销商们一盘算，觉得划算，开始全力支持厂家这种新的营销模式。这是一场完美的厂商双赢策略。就在这年，统一总部召集了500个市场人员，点对点地分派到各地的经销商队伍中。同时“统一”还专门选取了那些渴望成长的中小企业主作为经销商，主攻二三线城市。1998年，“统一”轻松地将销售做到了1.5亿元，1999年，统一润滑油的销售做到了2亿元。