重磅干货：五维框架建构极致体系，壳牌润滑油培训模式大起底

　　1、壳牌销售人员能力发展框架

　　壳牌润滑油方面的《销售人员能力发展框架手册》以及相对应的《销售能力自我评估表》主要包含以下主要内容。

　　第一、壳牌在全球范围内将销售人员的能力分为五个不同等级，即意识(基本理解)、知识(工作常识)、技能(独立工作)、精通(解决问题/适应性)以及开发新方法(开发重要的工作方法)。

　　第二、壳牌方面又将销售人员的工作能力框架构成划分为销售与谈判、结果达成、市场意识和客户价值定位四大模块，其中“销售与谈判”模块包括销售流程、客户关系的建立、向现有的客户推销3个方面的要求;“结果达成”模块包括管理自身业绩并对团队业绩作出贡献，想法付诸实际行动，计划、衡量和监控业务的财务指标，风险管理4个方面的要求;“市场意识”模块的要求是了解和领悟市场;“客户价值定位”模块包括产品与应用、服务与促销、技术信息、定价以及布置与后勤5个方面的要求。

　　第三、针对每一个模块每一个方向上的要求，壳牌又按照全球统一的能力等级作了不同程度的定性化要求，在与《销售人员能力发展框架手册》对应的《销售能力自我评估表》中，所有的模块和项目都与《手册》一一对应，在每一个模块评估当中，又有“总体达到的级别”和“需要提高的方面”两项内容，而对于每一个项目的自我评估，还设有“能力级别”、“具体依据”等必填内容。

　　管中窥豹、时见一斑，壳牌润滑油《销售人员能力发展框架手册》及其相配套的《销售能力自我评估表》在一定程度上折射出了壳牌在人力资源管理和开发方面的科学性。

　　一、壳牌通过明确的《框架手册》，使他们对销售人员的能力结构发展的要求固定化和具体化，这对其销售人员来说无疑是指引自己能力发展的一本“行车地图”，使自己的努力方向非常明确。

　　二、对于每一个销售人员来说，通过《销售能力自我评估表》，可以对自己的能力结构进行一个比较全面的诊断，并在此基础上查漏补缺，以求得更进一步的发展。

　　三、由于所要求的项目大多具体而明确，并且在全球范围内具有高度统一性，所以人力资源部门对销售人员的评价具有高度的统一性和透明性，对销售人员工作能力模型化的要求和评价，更加便于大量的优秀人员通过自我完善脱颖而出，最后提高了销售团队的整体素质。

　　实际上，我国的很多公司都对销售人员有着类似的人力资源评价体系，但在具体的操作过程中主要存在以下几个方面的问题。

　　其一、类似的框架性要求只存在于人力资源部门的内部文件之中，而没有向销售部门及每一个销售人员公开，处于“黑匣子”状态，不能有效的起到地图的作用。

　　其二、一些公司虽然也有类似的能力发展手册，但存在要求宽泛、项目不是很具体等问题，每一个项目都缺乏必要的等级划分，要么要求过低，要么要求过高，发展手册缺乏很强的可操作性。

　　其三、有的公司只有象征性的手册，而缺乏必要的闭环管理机制，结果很多要求都处于放任自流状态，难以取得理想的效果。

　　其四、不少公司销售团队的文化太“销量本位主义”，而大大忽略了销售工作其他重要方面，最后导致了销售人员能力结构畸形发展，整个销售团队的素质处于较低的水平之上。

　　2、壳牌润滑油业务辅导制度

　　从2008年3月份开始，壳牌中国润滑油业务正式启动了“辅导之星”制度。根据这项制度，壳牌润滑油业务每位员工都需要做出自己对于辅导的承诺, 并努力在工作中说到做到，辅导者要为被辅导者制定有针对性的辅导计划并严格实施，被辅导者也要主动配合辅导者并积极寻求反馈和建议, 双方一起制定下一步的能力提高计划，表现优异的辅导者和被辅导者会被评为各自团队的“辅导之星”。

　　每隔两个月，整个壳牌润滑油业务部门会从中评出最多4名“辅导之星”，并给予表彰和嘉奖。壳牌润滑油的辅导计划推行的目的是为了保持业务的持续增长，不断提升润滑油团队的竞争力。

　　壳牌润滑油业务之所以要推出“辅导”计划，是有着以下几个方面重要考虑的。

　　一、在人员培训过程中，最为有效的方法就是长期的、针对性特别强的个性化培训模式，在这种模式导向下，制度化的“辅导”文化就成为一种理想选择。

　　二、“一对一”和“一对多”的辅导模式，可以增进同事之间的了解和信任，弥补跨国公司科层制下冷漠气氛的不足，可以有效增进团队成员之间的协作精神，进而提高工作效率，加强企业的竞争力。

　　三、通过制度化的辅导模式，壳牌润滑油可以将员工个人的经验和智慧有效地转化成团队的经验和智慧，最终成为公司一笔重要的智力财富。

　　四、制度化的辅导模式下，壳牌润滑油可以有效地建立起部门人才梯队，尽可能减少由于核心员工离职而给公司带来的负面影响。

　　五、在这种特定的模式下，辅导者在辅导被辅导者的同时，也会在很大程度上受到被辅导者的影响，从而使辅导者本人的经验和模式得到了进一步完善。

　　六、在辅导制度全面推行的过程中，肯定会涌现出大批的创新性培训手段、课件和其他材料，这在激发员工积极性和创造性的同时，在客观上也推动了壳牌润滑油管理与营销素材库的进一步完善。

　　壳牌润滑油业务的辅导制度从创意本身来看，与我国企业当中传统的“师傅带徒弟”模式有着异曲同工之妙，但在具体操作细节上却有着很大的不同。

　　一、传统的“师傅带徒弟”模式具有很大的随意性，传授的内容、方式和进度全部由师傅自己确定，公司并不对此过程进行管理，其结果是徒弟更多的是靠自学成才，徒弟本人的悟性在很大程度上决定了他进步的快慢，“师傅带徒弟”模式更多的是一种象征性意义。

　　二、“师傅带徒弟”，在绝大多数情况下是一种“事后纠正导向型”的模式，或多或少带有一种“亡羊补牢”的色彩，而且这种放任式的传承模式还是难以将个人的经验和智慧转化为公司所拥有的一笔丰厚的智力财富。

　　三、传统的“师傅带徒弟”模式，更多的是采用言传身教的方式，缺乏一些书面性的模板和材料，其经验和智慧难以得到系统而有效的深化和完善。

　　四、壳牌润滑油业务的“辅导制度”是在“师傅带徒弟”模式的基础上扬弃而成的，它与“师傅带徒弟”模式的最大区别就在于公司对辅导过程进行了全面管理，已经形成了一套非常细致化的制度，整个过程可以得到有效控制，更容易将个人的经验和智慧转化为公司的智力财富。

　　3、壳牌销售人员辅导量表

　　壳牌针对销售人员的辅导量表，名为《销售人员辅导记录》，共分“销售与谈判”、“达成目标”、“市场意识”、“客户关系管理”、“辅导和发展”、“团队中工作/领导”、“渠道管理”七个表格。在每个表格所对应的每一个等级中，都有非常细致的标准描述，给人员评判工作带来了极大便捷，有利于统一标准，降低评估人员的随意性。

　　那些评价指标细致系统，对于销售人员来讲，是非常理想的对标提高体系，可以帮助他们最大限度优化和完善自己的能力结构，对镜自诊，非常清晰地看到优势和不足、现在所处的发展阶段和未来的努力方向。

　　在很多公司，虽然都存在着辅导或者师傅带徒弟的制度，但或者流于形式，或者具有很大的随意性，公司难以对这项工作，进行非常细致的考核和评估，壳牌通过这么一整套量表，和几十项指标以及数以百计的标准，使得辅导人员的责任非常明确，工作有没有做到位，做了多少，都一目了然，使得这项工作带有一定的规范性和强制性。

　　其实这也为考评提供了真实、客观、细致和全面的依据，对于被考核人、考核人以及公司来说，很多事情就具有客观性和透明性，很大程度上可以避免考核擅断，而在本土的很多企业当中，由于考核标准不具体细致，其结果往往就在于关键人的一句话，结果往往会造成各方都不太满意。

　　与此同时，这套管理表格在很大程度上可以看作是对销售人员进行全面培养计划书，也正是因为如此，很多在跨国公司工作过的人，跨国公司才是真正做到全面培养人。尽管他们的说法有些夸张，但也透露出了很多实际情况。

　　从企业管理角度来讲，最终是要达到三项目的，其一是从高管到基层员工，任何一个人都是可以替代的，这种替代的成本和所带来的负面影响要努力降到最低;其二是尽量减少员工工作的随意性，不同人员在同样岗位上的表现差异尽可能小，这通过系统的岗位培训、辅导体系和能力要求框架来实现;其三是尽可能将员工的经验和能力，最终以文字的形式固定下来，变成公司真正的智力财富，以便很好积累和传承下去。

　　也许这三点对于国企来说，还不是非常重要，因为人员稳定性很强。但对于壳牌这样的企业，人员流动率较高，没有办法用行政手段强制，这种方式就显得非常必要了。壳牌润滑油针对每个岗位，基本上都有非常系统的岗位描述、岗位之间的领导和协调关系、每项具体工作所对应的详细模板、能力发展框架、辅导制度、岗位培训课程等一整套文件，来确保以上三个目的的实现。

　　而这套完整的东西，既是管理手段、也是培训手段，还是科学考核的依据，使管理中所涉及到的诸多环节都透明化，最终尽可能地保证了企业的运作效率。虽然近些年来本土企业也在朝这个方向努力，也取得了很大进步，但与壳牌这样的企业相比，在细致化程度上还存在着很大的差距。

　　4、壳牌润滑油视频培训模式

　　2005年，壳牌润滑油在市场推出其喜力产品“顺畅、自得、爽透心，感觉来了”的广告诉求的同时，还相应推出了针对终端网络销售人员的全套视频培训资料，从润滑油基础知识、销售推荐技巧、工作中常见问题、终端陈列技巧等方面对终端机修工进行培训。从整体上来看，壳牌的本套视频资料具有以下几个方面的特征。

　　第一、视频培训资料的各大模块都相对独立，基本上是以视频短片群的形式出现，每段视频的市场基本上都是3-10分钟。

　　第二、在每一个培训模块的开头，出现的都是壳牌“顺畅、自得、爽透心，感觉来了”的广告，在相当程度上加深了受众对这个广告的印象。

　　第三、视频资料的现场背景选择在壳牌喜力润滑油的形象店，给人一种身临其境的感觉。

　　第四、每一个视频培训模块又分为若干场景，以现场情景模拟的方式对工作中常见的一些问题提供标准化的话术，其实操行非常强。

　　第五、在技术类模块当中，壳牌喜力采用了嵌入式Flash加旁白的方式来对比较复杂的技术问题进行讲解。

　　第六、该套培训资料在情景模拟当中将嘉实多汽机油作为假想主要竞品对待。

　　这种视频培训资料的好处主要有以下几个方面。一、场景模拟的实用性强，基本上涵盖了在终端销售过程中所能遇到的各种问题。

　　二、该套视频培训资料每个模块都短小精干、独立成篇，观看每一个模块都花费不了太多的时间，这种结构性安排可以使受训人员的学习随时随地灵活进行，而不至于因为培训而影响到了工作的开展。

　　三、情景模拟的场所选择在销售人员非常熟悉的终端形象店，使培训内容和实际工作环境实现了零距离的对接，从而使终端销售人员对培训内容的印象更为深刻，更能在具体的销售实践中转化为强大的战斗力。

　　四、由于壳牌在我国润滑油行业当中率先以视频系列短片的形式培训终端销售人员，这会在一定程度上增强渠道成员对壳牌润滑油的忠诚度，这也是这么多年来壳牌润滑油的软实力所在。

　　5、壳牌润滑油傻瓜计划(FVP)

　　2006年，壳牌润滑油针对基层销售人员推出了“傻瓜计划”(FoolVersion PSS)，即通过一定方式，将壳牌车用油的销售技巧快速复制到基层新员工身上，使他们能够在尽可能短的时间内，适应岗位的基本要求。其目的是要易记易学，确保员工可以在任何拜访场景下信手拈来，提高销售命中率。

　　换个角度来说，就是要使PSS平民化、傻瓜化、标准化;新手学习快，老手更上一层楼;防止销售犯一些低级而致命的错误;给出使用频率最高、最精简的工具，方便培训及发扬光大。

　　壳牌 “傻瓜计划”，、实质上是将看似个性化很强的销售技巧“标准化”、“模块化”、“流程化”，使这些技巧变成复制性很强的东西，一方面便于新员工快速上手，另一方面也是为了老员工的工作更加规范，使得本来变幻莫测的销售过程，变得有章可循，并像组装零部件那样容易掌握。

　　整体上采用“水煮三国”的风格，借用金庸笔下“射雕英雄传”的武侠故事来对专业销售技巧进行重构，显得形象、幽默、风趣，便于理解和掌握，使得本来枯燥的东西时尚化，使得受训者更为容易接受、消化和吸收。

　　每个人内心中都隐藏着一个“英雄主义”情结，即使最基层工作岗位上的员工，同样需要有这方面的心理需求，将武侠小说中顶级高手的形象融入到课件当中，可以很好激活受训者心中压抑已久的“英雄主义”理想和追求，使得他们在日后开展工作过程中，将自己想象成郭靖那样的“笨小子”，通过自身不断修炼，最终能够赢得华山论剑的资格。这是一种非常典型的心理暗示导向激励方法。

　　该项“傻瓜计划”虽然主要应用在终端销售技巧模块，但其折射出来的理念可以被应用到更为广泛的领域，可以应用在壳牌润滑油的每一类工作岗位上，该计划的推广，可以降低人力资源招聘难度，并提高企业运行效果。

　　壳牌“傻瓜计划”在一定程度上折射出了现代企业的某些经营管理理念。其一、要确保每一个工作岗位上的人员都是可以被替代的，而且这种替代的难度和成本要尽可能的低，每个岗位上的工作经验和技巧，都要想方设法变得容易被复制，以适应人员大规模招聘和人员流动率较高所带来的挑战。

　　第二、通过经验步骤分解、模块化、标准化，流水线化，并提炼成若干模型，来确保能力和经验批量可复制，并做到员工经验顺利转化成公司真正的智力财富。

　　第三、形象化、直观化、标准化，具有一定的趣味性，并制成便携型工具性速查手册，同时还要在此基础上形成与各类岗位相配套的系列资料，能起到很好的速查、备忘和激励效果，是近些年来相关培训资料制作发展的重要方向。（本文作者：刘如江）