市场竞争策略的双向思维

    在我国石油行业，具备工程技术服务能力的地区公司多达十五六个，虽然其分属于中国石油、中国石化两大集团公司，但很长时间以来，各地区公司出于扩大生存空间的良好愿望，先后以不同形式和规模进入了国际市场。虽然大家都是来自国内两大集团公司的队伍，但却各打各的旗号： "大庆钻井"、"中原钻井"、"四川钻井"、"胜利钻井"、"长庆钻井"等等，有能力在当地注册公司的就自己参与项目投标，能力不够的干脆就找代理公司出头操作。在此情况下，国内工程技术服务企业在国际市场形成相互竞争的势头不可避免地显现。在投同一个标时，国内队伍对垒市场的事件时有发生。　　印尼市场原本４０００美元的日费很有吸引力，但等到２０００年，国内钻机蜂拥而至，大大小小的修井机超过２０台，每个项目招标时，都有三四个公司在竞争。这些钻修井队伍的装备实力和技术能力都差不多，不约而同地选择低价竞争，结果钻机日费不可思议地降到２０００美元，再降到现在的１０００美元。　　在中东某国市场，由于来自中国两家企业的两台钻机激烈争夺一份合同，结果中标的日费价格仅有８０００美元，是投标前市场行情的一半，大占便宜的甲方乐不可支："花费一台钻机的代价就能雇佣到中国的两台钻机。"　　同样，在巴基斯坦、卡塔尔等市场，甲方招标时看到参与竞争的中国企业多，有机可乘，不再像过去那样一次开商务标就拍板了，而是用这个油田队伍的低价格来要求另一个油田的竞争对手降价，逼其暴露所能承受的价格底线，在此情况下再进行第二轮甚至第三轮报价投标。原本１．４万元的日费，经过三次投标，一而再，再而三地降到了７８００美元。最后两家虽然都得到了市场，却都是硬着头皮赔本上去，已经没有什么效益可言。眉开眼笑的卡塔尔人为了不断享受低成本的工程技术服务，硬是把这个游戏一直做到现在。　　这种现象也引起了中国对外承包工程商会的关注，他们在市场调研中发现：近些年来，国内一些企业在国际招投标过程中竞相压价竞争的现象普遍存在。在有些国际招投标会上，意大利、英国等一些国外公司一看这个项目有中国公司参加投标，转身就走，不投了，说这儿根本没有"吃饭"的地方。因为这些外国承包商知道中国的队伍敢降价，降多少没谱，有时降到标底价的４０％。　　对此现象，我们的企业是否也需要扪心自问：我们自以为优势的低成本与低价格，是不是在出让自己的利润空间的同时，还让国际市场上其他竞争者也感到不舒服了。我们是否也需要换个角度想一想：我们原本只想委屈自己、以勉强糊口的低利润来中标的作为，是不是在客观上已经打乱了市场的游戏规则，甚至挤压了整个技术服务行业的生存空间？当遇到个别中国公司相互压价、不择手段地获取项目时，就连外国人都不懂了："你们不都是中国人吗，为什么这样狠地自己打自己？"　　同时，这种不良竞争局面也已经引起有关方面的思考：对企业来说，我们进入国际市场的初衷究竟是为了什么？仅仅是为了为一两个队伍找到活儿干吗，还是要在国际工程服务市场挣得一片生存发展空间？如果不在市场的统一协调和统筹上有所作为，如果投资回报得不到保证，怎么和国际大石油公司竞争？ 　　在走出去的七八年中，不少企业走了一些弯路，吃了很多苦头，也交了不少学费：有的企业钻机一出国就因为运作不当而被骗走，只好高价租用；还有的企业设备因为手续不全，几经周折到了国外却成为一堆废铁；前些时候，有家国内公司通过代理在印度低价承包了一个项目，只完成了１０％就做不下去了，已被印度政府勒令停工……　　从中国对外承包工程商会掌握的情况看，确实有一些国内的企业，为了急于开拓国际市场，往往会采取只要能进入国际市场，哪怕不赚钱甚至赔钱，也要先进入市场打一个形象的策略。正是基于这样一个错误认识，国外业主们永远都拿低价格来压榨我们。这样的事件多了，在国际市场已经成为中国石油企业发展海外事业的掣肘。　　因为这种低层次的价格战和无序竞争，不仅整个市场变得无序而效益低下，同时也造成了我们国内出去的队伍素质不高，高素质的队伍设备发挥不了作用，进而影响中国石油的整体形象和信誉，因为低成本、低价格带不出去高技术。　　所以说，虽然在市场经济条件下，项目的选择是企业自主进行的，但如果在同一目标市场出现无序竞争，则必须有人、有部门来统一管理和协调，制定企业间参与国外市场管理规则，变非理性竞争为有序合作。　　　　经历了那么多的挫折和艰难之后，我们必须明白：当兄弟成为对手时，在几乎每一场遭遇战中都注定了没有赢家。在面对国际大石油公司的竞争时，每一支单独的队伍力量都显得过于单薄。