昆仑润滑油：加足马力·决胜终端

　　背景

　　2008年，面对严峻的经济形势，昆仑润滑油公司上下齐心、逆势而上，取得了良好的销售业绩。2009年，昆仑润滑油在科学发展观的指导下，提出“固本强基，优化提高”的口号，全线启动“精品市场”建设，以继续保持领跑位置，保持高份额的市场占有率，保持竞争对手无法超越的品牌、技术、服务，为在2009年创造出更辉煌的业绩奠定了基础。
 
　　一、精品市场战略全线启动 

　　3月25日，中国石油润滑油公司销售管理经验交流会在宁夏银川隆重召开。会上，100多名中国石油润滑油公司机关总部、六大销售分公司和各片区负责人齐聚西北重镇银川谈锋交错，论道发展。共同拉开“打造精品市场”的大幕。

　　此次销售管理经验交流会得到公司领导高度重视，总经理廖国勤、副总经理罗贵儒全程参加会议。

　　会议围绕“坚定信心、固本强基、优化提高，实现润滑油业务持续稳定协调发展”这一主题，就润滑油销售分公司销售代表过程管理、销售渠道管理、市场建设与维护、销售代表队伍建设、大型OEM 客户开发、成本费用控制等展开讨论，目的是加强销售队伍建设，实现销售管理经验的共享，强化销售过程管理，使“只要过程好、结果自然好”以及“固本强基、优化提高”的理念得以贯彻到实际的销售工作中去。 

　　会议选择在银川召开，主要从三个方面考虑：

　　1、润滑油公司西北分公司精品市场的雏形基本成形中，各产品线均衡发展，渠道管理做得好，品牌维护好，市场占有率高；
　　2、西北分公司上下目标明确，内部沟通顺畅，总体积极向上，已在分公司内部形成了比较良好的工作氛围，有着良好的企业文化；
　　3、有一支优良的经销商队伍，经销商认同昆仑润滑油理念，愿意经营昆仑润滑油，也珍惜这一市场机会。

　　在为期三天的会议期间，各地销售经理们认真听取经验交流材料，仔细翻看润滑油公司西北分公司现场展示的各种基础台账，各分公司人员也热烈交谈、相互切磋。现场参观中，大家走进银川各个润滑油零售铺面，贴近昆仑润滑油使用的机器设备旁边，一边看，一边问，一边学习。通过经验交流和现场观摩，大家都真切体验到西北分公司销售代表过程管理在市场中的运用，感到受益匪浅。

　　会议期间，各销售分公司还开展了实战场景的营销案例对抗活动。六个销售分公司针对营销案例，积极准备，集思广益，从各自市场实践中汲取经验，整理可能出现的市场情况，提出针对措施，制订营销方案。在对抗过程中，既有对手提问，也有评委点评，说的人一丝不苟，听的人聚精会神，会场气氛热烈。最后，东北分公司以优异成绩获得一等奖。

　　在竞赛即将结束时，几名参会代表利用会议休息的间隙，排练了一个小节目，将开发客户过程中的酸甜苦辣凝聚和升华为情景短剧，艺术地再现了销售代表日常工作的场景，充分展示了中国石油员工与时俱进、迎难而上的优秀职业素养，团结协作的默契配合以及爱岗敬业的无私奉献精神。

　　这次现场交流会议核心就是要从最基础的销售代表管理入手，加强客户管理，加强市场管理，通过可跟踪的精细化的管理与服务，优化产品结构，提升公司竞争能力。会议最后，润滑油公司总经理廖国勤发表讲话，对西北分公司的高市场占有率和销售代表的过程管理工作给予了充分肯定，就为什么要开这个会、为什么要在西北开、西北的做法给大家的启示以及会议的落实四个方面作了全面的总结，并指出了销售“固本强基”要做的工作。她强调各分公司要有四种精神，一是勤奋细致，二是坚韧耐心，三是敢负责任，四是善于学习、永不自满。

　　会议结束后，大家普遍觉得这次会议内容新颖、形式活泼、收获很大，而且也看到了相互之间的进步。而本次销售交流会是销售分公司成立以来公司层面组织的比较大的一次经验交流会。
 
　　二、西北销售分公司“精品市场”试点初尝硕果 

　　在2006年中期会议，西北销售分公司首次提出打造精品市场的营销思路，经过三年的努力，西北销售分公司的精品市场建设取得了丰硕的成果。从宏观上看，西北销售分公司创造了三个第一：一，其销售价格在6个分公司中多年来是第一；二，单位毛利水平第一；三，VIC创效第一。从微观上看，西北分公司在销售代表队伍建设、渠道管理、市场秩序的建设与维护等方面都取得了突出的成绩。

　　成绩的取得与西北销售分公司的努力是密不可分的。首先，西北销售分公司对精品市场概念和自身的优劣势有着清晰的认识；其次，西北销售分公司销售代表管理抓得实，效果良好；第三，西北分公司的市场维护有特色，敢出手、成果多。此外，西北公司在库存管理、量价结合等方面都有突出的表现。

　　在认识上，西北市场对自身的优势有着清晰的认识。西北作为中国石油的区内市场，有如下优势：西北区域内距离润滑油厂较近，润滑油公司物流保障比较便捷；西北区域拥有润滑油公司的研发中心，因此，可以获得强大的技术支持；中国石油在西北地区的品牌积淀较深，抬升了其他品牌进入西北市场的成本。

　　西北分公司还意识到，要成为这个市场持续的领跑者，需要做到有三个“必须”：一，必须保持绝对高的占有率，二，必须保持良好的市场秩序，三，必须建立起竞争对手无法超越的品牌、技术和服务优势，这个无法超越首先是人，最后体现在品牌上。只有做到这三个“必须”，才能把昆仑润滑油做成在全国有示范性的精品市场。

　　为实现三个“必须”，西北销售分公司狠抓销售代表队伍建设、加强过程管理。一方面，西北销售分公司公司积极落实润滑油公司的销售代表的过程管理与考核、薪酬考核等制度，通过加强对销售代表的管理，而加强了对经销商的管理与控制。另一方面，西北销售分公司还结合自身实际，创造性地建立了各种制度，以提升管理水平、提高效率，如，建立了各种例会制度、销售代表竞争上岗制度、销售代表述职制度、经销商的店面管理制度等。这些制度的建立与落实，保证了西北销售分公司从一级经销商到零售经销商的店面，都能管理得全面而到位，从而实现了昆仑产品具有较高的市场占有率。此外，还通过多种形式，提高销售代表、经销商的能力和素质，如，积极组织提升销售代表综合能力的市场调研、案例对抗、论文征集，组织对经销商业务代表的培训等。

　　在市场维护方面，西北销售分公司通过对渠道的细化和下沉加强对渠道的维护和对终端的把控制，通过积极组织打假维权维护市场秩序，通过加强对内部市场管理有效地遏制了窜货等不规范的行为。有力地维护了西北市场的秩序，和昆仑品牌在西北市场的良好形象。

　　作为“精品市场”建设的试点区域，西北销售分公司不仅取得了累累硕果，还为“精品市场”的推广提供了宝贵的经验，带来了信心。

　　三、从打造“精品市场”透视昆仑“亮剑市场”之道 

　　银川地区销售管理经验交流会的成功召开，不仅标志着昆仑润滑油“精品市场”雏形初现，也展现了润滑油公司打造精品市场的信心和决心。可以说昆仑“精品市场”理念的推广和实施是其多年来布局终端的成果体现，而这成果的背后却处处渗透着昆仑8年来“市场亮剑”过程的辉煌和成就，彰显着昆仑润滑油发展的强劲势头。

　　面对跌宕起伏的2008年，中国石油润滑油公司全年销售总量和利润均有大幅提升。在众多润滑油公司停产、倒闭的浪潮中，昆仑润滑油盈利强劲。这一年，昆仑广告投入大幅降低，但签约合同和终端客户迅猛增长，使昆仑人在经济整体下行中增添了持续前行的动力。2008年，昆仑品牌美誉度、忠诚度排名第一，知名度排名第二。这是国家有关部门组织的连续5年第三方调研评价的结果。

　　面对这样的成绩，中国石油润滑油公司廖总沉着、自信地表示“没有意外之喜，我们始终坚持的是一条科学发展的道路。在科学发展观的框架下，收获是水到渠成的事情。”的确，润滑油公司重组整合8年的历程，就是集团公司科学发展的一个缩影。

　　2000年以前，中国石油的润滑油业务分散在各个油田和炼厂，各自为政，难以形成规模优势。在科学发展观的指导下，集团公司按照“五统一、一集中”原则，整合分散在各企业的润滑油业务，成立中国石油润滑油公司。此后，由“追赶者”成为“领跑者”——润滑油公司的第一个三年规划高点起步。2003年，伴随“神五”飞天，“昆仑”广告一飞冲天，老品牌变成新品牌，原有的市场和资源毫发未损。第一个三年规划让昆仑甩掉了14亿元的亏损轻装前进。

　　这三年，昆仑人按照既定的目标，奋力开拓市场，影响力逐渐增大。但博弈刚刚开始。此时，由“做资源”转为“做市场”，昆仑人的第二个三年规划着手实施。“昆仑关爱”理念和“国内性价比最优”的定位，为规划提供了有力支撑。关爱社会，关爱机器，关爱消费者，关爱自然，关爱员工，五个关爱串起从物到人、从生产到售后、从经济利益到环保价值的和谐链条，环环相扣。公司导入销售代表制度，700多名销售代表在卖产品的同时送出中国石油的品牌信誉和责任理念。

　　但没有核心技术，没有创新发扬，企业的科学发展就是空话。在市场大好、增长迅速的时刻，昆仑人足够清醒。依靠大批发可以安稳度日，但只要市场有风吹草动，结构单一的缺陷将是致命的。昆仑培训学校应运而生，与研发中心珠联璧合，最好的研发设备，最强的研发队伍，不断成长的专业人才，1000多个品种的更新交替，使昆仑成为国内唯一集生产、销售、科研培训为一体的专业化公司。

　　此时的昆仑，与国内最主要的竞争对手并驾齐驱。昆仑润滑油的标志已成为中国石油的统一标志。对这段历史，每一个昆仑人都津津乐道，没有昆仑人几年的推广和忠诚维护，就没有昆仑标志价值的提升。接下来的两年时间，昆仑扎扎实实地巩固销售代表制度，渠道建设、过程管理更加精细。在建立动态客户数据库，为市场规划和维护管理打好基础的同时，通过定期培训、沟通和建立经销商评价体系，一支素质较好、忠诚度高、严谨自律的经销商队伍更加成熟稳定。

　　2007年，昆仑品牌市场占有率、销售量全国第一。同样，2008年的经济寒潮中，昆仑人没有感觉特别的寒冷。对市场需求的敏锐捕捉和科学把握让他们成竹在胸。公司全年调价17次，上半年市场最热的时候，领价坚决，用足市场机会，着力推价到位，效益达到6亿元。下半年寒潮袭来，调价及时，配合营销策略和商务政策，量价结合，确保全年销售量和目标的实现。2009年1月，中国石油润滑油公司率先推出了国内包装油价格体系，当仁不让地成为国内市场的标杆。从“领先”到“领跑”，昆仑科学发展的轨迹清晰可循。

　　“只有建立起真正超越对手的优势，润滑油公司科学发展的道路才能更加宽阔。”同以往一样，廖总经理以惯有的激情为昆仑人设定了又一个高度。“固本强基，优化提高”，简单的8个字，但每一个昆仑人心领神会：保持绝对优的领跑位置，保持绝对高的市场占有率，保持良好的市场秩序，保持竞争对手无法超越的品牌、技术、服务，打造昆仑特色的精品市场。

　　当前，昆仑人的目光已经穿过中国投向国际。昆仑已经实现了与美孚、壳牌、BP的平等对话。“逢山开路，遇水架桥”，宏观的英雄主义和微观的务实主义被昆仑人发挥得淋漓尽致。润滑油公司“精品市场建设”引领持续协调发展的科学之路又再启程。
 
　　四、找准行业敲门砖，成功虎口夺食

　　－－华北分公司贯彻“精品市场”战略拓展出租车市场 

　　多年来，在北京以“银建出租”为代表的出租车行业使用的润滑油品牌多为壳牌、埃索等国外品牌，对于国内品牌表现出“五不”——对国品不信任、对品质不认知、对服务不相信、对企业不了解、对价格不确定。

　　昆仑润滑油华北分公司深入贯彻精品市场战略，针对该行业的特点，制定出具有华北特色的对策方案，让终端使用者深刻感受昆仑品牌核心价值，经过攻坚战，终于成功中标银建出租车公司项目。与银建出租合作起到了“敲门砖”的作用，在该项目带动下，华北分公司又成功拿到其他5家出租车公司的准入证。

　　－－抓用户特点、定特色方案，华北公司中标“银建”

　　作为首都，北京是高端油品的目标市场，竞争异常激烈。针对长期盘踞在京城的进口品牌，润滑油公司首先选择了用油档次高、用油量大、车辆集中、市场示范效应广的北京出租车行业为突破口。

　　针对出租车行业车辆比较集中的特点，公司将目标锁定在出租车行业的龙头企业——北京银建出租汽车有限公司。

　　多年来，以“银建出租”为代表的出租车行业使用的润滑油品牌多为壳牌、埃索等国外品牌，对于国内品牌表现出“五不”——对国品不信任、对品质不认知、对服务不相信、对企业不了解、对价格不确定。

　　润滑油华北分公司制订出具有华北特色的对策方案开拓北京出租车行业市场。前期拜会中，“银建出租”多以敷衍方式对待，但华北分公司仍采取寄资料、发传真等方式介绍昆仑的产品。经过多次磨合，对方决定小品种小批量使用，经过若干次紧急送货，对方感受到润滑油公司的诚意，终于换来谈判机会。

　　华北分公司选用银建出租公司对昆仑润滑油进行测评，在北京道路开开停停的苛刻交通环境中行驶近1万公里后，未出现任何问题，一举扭转了银建管理层认为国产油不如进口油的观念。同时，组织技术工程师与银建公司相关的17位管理人员技术座谈，现场回答银建人员关于油品的各种疑问，并邀请银建汽修公司人员，参观房山仓库、北京昆仑厂生产物流基地、北京昆仑快速换油中心，让对方体验昆仑“关爱车，更关爱人”的理念。在竞标前，润滑油公司密切关注价格走势，保持在行业中“性价比最高”的优势。

　　针对银建项目，润滑油公司实施“内外双通”的管理模式，“内通”即“润滑油公司-华北销售公司-新油公司”的三通管理模式，信息第一时间送达各个关键点，“外通”即采取与银建采购部门、管理层、质量部门等多部门相沟通的管理模式。“内外双通”的管理模式提高了管理的水平和质量。同时，实行“订货3小时内送达”的时间管理模式，即我方确认收到银建紧急订单之时起3小时内将货物送达银建指定库房。此外，采取“专人负责，全程跟踪”的管理模式，第一时间、第一地点处理双方出现的各种问题。

　　银建2009年招标时，共14家品牌参加投标，雪佛龙、韩国SK、昆仑、道达尔、壳牌长城等9家入围，最后昆仑润滑油脱颖而出，正式开始了昆仑与银建的全面合作，迈出了进军出租车行业第一步。

　　－－“敲门砖”作用凸显，出租车市场结硕果

　　北京目前有6.7万辆出租车，176家出租公司，车辆保有量过千辆或近千辆的出租车公司有12家。银建出租是北京出租车行业的“龙头老大”，现有运营出租车1.4万辆，占21%的市场份额，仅SL级别的高档汽机油，全年需求量达到700多吨。由于其在同行业中居于领袖地位，具有相当大的行业示范效应和影响力，属国内外各润滑油品牌的必争之地。

　　与银建出租合作，将精力集中于攻占一个有潜力且是行业龙头的企业，意味着拥有了北京出租车行业润滑油市场的“金牌敲门砖”。因为，作为民族品牌，要想在北京出租车行业有所作为，就必须加强与银建的合作，形成新的有利于昆仑等民族品牌的销售环境。

　　寻找合适的目标群，并牢牢盯准重点开发，对于整体战斗十分有利。银建出租业务的开展，有助于华北分公司开发北京出租行业其他11家大型出租汽车公司。

　　由于银建的示范作用，以点带面，公司开发出租车行业大客户取得了可喜的成果：已争取到其他5家出租车公司的准入证。银建出租营销案例虽然只是昆仑润滑油市场开发的一个个案，但标志着润滑油公司销售业务已经开始从量变的积累转向质变的飞跃。在销售系统开展的“上销量、保增长，强基础、促发展”劳动竞赛如火如荼推进之际，或许能带给我们一些启示。