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上海通用陈虹:做有头脑的企业

2008-10-27    中国润滑油信息网  

  ● 上海通用的策略就是要以快速的学习能力培养自己世界级的眼光,然后运用这种眼光来创造性地整合国际国内的优势资源,形成上海通用独特的优势,也就是常说的要站在巨人的肩膀上。

  ● 到2007年,上海通用要完成全系列车型,从高档车到小型车都要有。

  ● 一个城市也好,一个产业也好,一个企业也好,不能光是躯干型、没头脑的。上海通用要成为一个完整的机体,这些完整性就体现在我们的业务链上的主要环节

  记者:我查看了一些记者对你的采访报道,其中印象最深刻的是你说的上海通用要“站在巨人的肩膀上”,如何理解这句话?

  陈虹:我们始终把上海通用放在国际汽车工业这个大格局中来考量,把业务链中的主要环节,按照国际水平来衡量。我们的策略就是要以快速的学习能力培养自己世界级的眼光,然后运用这种眼光来创造性地整合国际国内的优势资源,来形成上海通用独特的优势,也就是常说的要站在巨人的肩膀上。当中既有资本的整合、技术的整合,也有人才的整合。这方面的优势如果光靠我们自己从零开始培养,是不现实的,所以我们要充分整合国内国外的这种优势。怎么能够创造性地整合,怎么知道是否是优势,就要把自己放在整个汽车工业大格局中来考量,要有世界级的眼光。

  记者:这种做法如何体现在上海通用汽车的产品中呢?

  陈虹:典型的就是君威(参数配置 图库)这款产品。君威是在老别克的基础上,充分瞄准本地用户需求的一款产品。他们的需求不仅是对产品的要求,也包括他们在情感上的诉求。外饰是我们的泛亚做的,内饰用了两个美国的设计公司ARIAGroup和VISTEON,一个做设计,一个做工程。这些全部是由上海通用主导开发的。我们与ARIAGroup和VIS-TEON在18个月的开发过程当中,在一起开了24次重要的会议。当中7次访问美国,到他们公司整合其设计,光是我就去了3次。这是上海通用充分运用国际和国内资源的一个较典型的例子,充分针对中国市场、中国消费者、目标消费者的需求。这次BobLutz来中国看了之后,表示要把这个设计,主要是内饰的设计,拿到北美去,打算用到他们的车上。

  记者:这对中国的汽车设计是个鼓舞。

  陈虹:是的。美方同我们对事物的认识比较一致。大家有一个基本认识,中国市场同美国市场是不一样的,中国的用户和美国的用户是有差异的。我们每天都在和中国用户打交道,更能够掌握了解他们的需求。还有一点,关键是有能力做。如果ARIAGroup和VIS-TEON不和我们一起开了24次会议,如果没有我们的7次美国之行,他们一开始做的和现在的产品差异是非常大的。我们的内饰非常注重细节,对精致度的要求很高。一开始,北美比较难理解,因为他们的车更加注重功能,而我们在功能齐备的情况下还要注重细节。

  记者:有人说,以后的汽车产业发展方向是意大利做设计,美国、日本、欧洲做技术,中国、巴西做工厂。

  陈虹:这种观点是不正确的。10年、15年之后,中国市场汽车每年的销量达到上千万辆,我相信那时中国汽车市场上的主流产品,一定是由中国汽车公司来主导开发的,而且是专门针对中国用户的。从国外拿一款产品进来马上就进入中国市场,这种时代肯定会过去的。现在世界上几大市场,第一是北美,第二是日本,第三是德国,还有发展中国家巴西,都在当地有强大的开发中心。他们主要的产品都是由本地的公司开发,是本地化生产的。我相信中国也会走到这一步,问题是谁走得更快一点。

  上海通用正在朝着这方面努力。泛亚五年的目标已经基本达到,四项基本核心力———车身设计、内饰设计、发动机的匹配和标定、底盘的匹配和标定也已基本形成。现在泛亚有近400名工程师,我们要求到2007年达到1000名工程师以上。赛欧(参数配置 图库)的内饰改动就全是泛亚完成的。从采购角度讲,国内汽车公司的计划采购能力还是比较弱的。我们正在培养自己全球化的采购能力。

  记者:这是否可以看作是上海通用的企业性格:站在巨人的肩膀上,发展自己的智慧。

  陈虹:可以这样说。这好像我们的别克君威,在国外先进技术的基础上,融入我们自己的消化和改造,成为适合中国人的产品。上海通用的目标是要成为国内领先,具有国际竞争力的企业。如何才叫“国内领先,具有国际竞争力”呢?年产50万辆算不算国内领先呢?未必。假如只是把别人的东西拿过来做,没有自己的东西,只能说是一个大车间,不能叫领先。我的理解是,这种领先要体现在我们业务链的主要环节上,譬如营销和服务、制造、产品开发、采购能力、物流能力。

  一个城市也好,一个产业也好,一个企业也好,不能光是躯干型、没头脑的。我们要成为一个完整的机体,这些完整性就体现在我们业务链主要环节上。

来源:互联网

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