中石化催化剂分公司目标：向着世界一流迈

      中国石化催化剂分公司自2004年12月29日正式成立至今才一年有余，从挂牌运行、内控制度实施、启动ERP建设，到推进“五统一、四优化”、提前实现当年效益目标，每一步都以不同凡响的动作引人注目。新年伊始，他们提出以优化求发展，以融合求效率，以市场求效益— 2006年伊始，催化剂分公司加紧落实集团公司工作会议精神，响亮而庄重地提出了“以优化求发展，以融合求效率，以市场求效益，为打造世界一流的催化剂企业努力奋斗”的目标。    催化剂分公司走过的每一步都不同凡响：2004年10月8日开始筹备组建，只用了两个月时间，公司就挂牌成立并正式运行；10月底就形成了包括企业基本定位、组建原则、运行机制等重大问题在内的《催化剂分公司组建实施方案》，并一次性通过总部批复；公司成立挂牌的当日，包括着23个业务流程、71项管理制度在内的公司《内控手册》颁布实施；分公司挂牌的第二天就启动了ERP项目建设，该项目从启动到全面上线，只用了5个月时间，创造了同行同类工作中的新纪录。    专业重组，关键在于治“散”    如果说“改革是发展的动力，是搞好国有企业的必由之路”，那么，新成立的催化剂分公司的实践，就是对其最好的诠释。    正是改革重组的强大动力，导致催化剂分公司的诞生。也正是紧紧依靠改革重组的强大动力，使这个新生的“宝贝儿”在市场竞争中得到健康快速的发展，并在短期内实现了做大做强。    为了解决产业、布局、管理、经营、决策分散等导致的核心竞争力不强、抗风险能力弱的问题，集团公司审时度势全面治“散”。组建催化剂分公司，就是治“散”的一个重要步骤。    成立之初，催化剂分公司就确定“五个有利于”的工作宗旨，即有利于加快催化剂科研成果转化，有利于催化剂投资决策的优化，有利于催化剂生产组织的优化，有利于催化剂生产技术水平的提高，有利于为炼化企业整体效益的提升提供更好的催化剂及技术服务，确立了“五统一、四优化”的总体原则，即统一安排工业放大、统一生产计划、统一组织经营、统一发展规划、统一实施管理，优化资源配置、优化产品结构、优化目标市场、优化组织结构，一年运行，效果得到了充分显现。    超常工作，改革就要出效率    “传统的管理办法是通过‘管人’来‘理事’，属于‘人治’；而我们正相反，我们的管理办法是通过‘理事’来‘管人’。我们始终遵循‘内方外圆’，即‘内紧外松’的‘方圆法’从严治内。正是这管理新法，带来了我们各项业绩的全新突破。”催化剂分公司主要负责人如是说。    公司在一年多的运行中，按照总部“以优化求发展、以融合求效率、以市场求效益”的工作方针，实施强化责任、强化细节、强化执行的“三强化”，全面完成9家重组上市企业和2家股份公司内企业的重组任务，顺利开展各项生产经营工作，成立运行的当年提前4个月实现全年效益目标。    数字虽然枯燥但最能说明问题：2005年，公司生产各类催化剂产品8.6万吨，比上年增加7.2％；销售各类催化剂8.5万吨，增长9.1％，其中系统外和出口产品增长3.2％；实现销售收入19亿元，增长8.6％。催化剂产销量、销售收入等主要生产经营指标均创历史最高。与此同时，催化剂企业总费用成本却大幅度下降。2005年在支付研究单位技术使用费、消化原材料涨价和成品降价损失、消化历史遗留问题等各种因素近2亿元后，全年仍然实现利润1.6亿元，比上年增长9％，超额完成总部指标2000万元；总部考核的5项费用指标均顺利完成，其中按预算同口径管理费用比上年减少1300万元，下降5.7％；全年完成转化10个重点新产品，开发应用5个重点新工程，开工建设12项技改技措项目。    应该说，2005年催化剂分公司的开局之年起步就不凡。    以人为本，万事兴于人和    “以人为本”这句话在催化剂分公司彰显着广泛而深刻的涵义。    对内，通过实行“理事”来“管人”，达到上下和谐共同奋斗的目的。对外，一切以市场为中心、以效益为目的，做好“两个密切结合”（与科研单位密切结合，与炼化企业密切结合），打一个牌子、树一面旗帜，力争把竞争对手变成合作伙伴，在互利多赢中不断提高市场占有率。    公司成立后，“软、硬”两大管理系统强有力地支撑着公司的稳健高效有序运行。一方面，一份体现严格内控的“家规”和内部管理“法典”的《内控手册》的“软件”，支持着以制度用权、按制度办事、靠制度管人、依制度治企。与此同时，ERP项目、EHR、视频会议系统，以及围绕ERP信息平台而建立的财务管理TR系统、办公自动化OA系统等“硬件”，实现着管理最优化、效率最大化。    “正是原母体企业、科研院所和各重组单位，与总部党组上下愿望一致，认识高度统一，顾全大局，维护中国石化整体利益最大化，全力支持催化剂分公司的各项工作，以及分公司与原母体企业、研究单位、用户单位，相互支持、密切配合，才有了今天重组新企业‘1＋1>2’的协同效应和‘9＋2＝1’的整合效应。”这是催化剂分公司主要负责人的最大体会。    2005年4月，总部科技攻关十条龙之一的MZP－CGP催化剂规模化上产，原本是齐鲁和长岭两家分公司都争着上。后来，催化剂分公司根据各生产基地定位，为避免同业无序竞争，降低交易成本，决定让齐鲁上。最近，催化剂分公司又将位于北京的奥达分公司、燕山分公司的聚烯烃催化剂装置，统一管理、合二为一，双方服从大局，优化了存量，盘活了资产，规范了市场。    类似的例子，尤其是职工积极响应改革的事例不胜枚举。事实上，催化剂分公司成立后的每一项工作、每一个举措，都是每个成员共同努力的结果。    “如果说2005年是我们的整合之年、磨合之年和基础之年的话，那么2006年，则应是我们的优化之年、融合之年和提升之年。”对于已经到来的一年，催化剂分公司上下充满信心。

来源：互联网

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