物流萦绕在润滑油中小企业心头“伤痛”（上

      物流被喻为水下冰山，也有人称之为第三利润源。总之，物流是可以产生利润的。这门新兴科学已经成为现代企业赢利的一个重要手段，并逐步被很多企业所认可与接受，她对快速消费品行业的作用犹为重要。纵观国内优秀的快速消费品企业，无论是跨国公司可口可乐，还是国内的先锋品牌蒙牛、伊利无疑都是物流的行家里手。这已经成为这些企业在市场上攻城略地的一个独门武器。这个是其他企业很难模仿的，他不象外包装、广告语一样！所以他是现代化企业的核心竞争力的一种体现。

     润滑油行业作为快速消费品行业，物流成本无疑也占到整个企业生产成本（产品价值）的很大一部分，在行业内做的比较优秀的企业还是要数我们的民企先锋统一公司，从行业内第一个上ERP系统,统一很早就搭建现代化的物流平台基础,这早已经成为统一公司的一个战略重点，多年的物流信息化建设也使统一尝到了物流成本降低的甜头。一吨货物比别人低50元钱，看起来很不起眼，但这对经销商而言就属于纯利润了，一个做2000吨的经销商一年从物流方面降低的成本就有10万元之巨，在这个竞争激烈的时代，业内的人都清楚这10万元对经销商意味着什么？还有一般而言发货周期就意味着现金流动的效率，发货周期越短给经销商创造的价值越高，物流在某种程度上不仅仅盘活了经销商，他也加速了企业资金周转速度，提高了企业资金的利用效率。可以毫不夸张的说物流是目前润滑油企业服务工作中最重要的一个环节。      但润滑油中小企业由于货运总量有限，内部信息化建设比较差，规章制度不健全，从而在物流运输中不仅成本居高不下，而且产生大量实际问题，限于各种客观因素，这些问题很少能够及时有效的给予解决，更不用说根治了。这里面的危害有多大呢？我们从以下方面进行分析：     首先，平均每吨货物要比别人都付出30到50元不等，这无疑增加了经销商的负担。那么这些高出的运费是怎么样产生的呢？数量只是其中一个因素，更为重要的是大部分配货站的规模很小，不具备运输车辆，限于他们的规模，他们联系的车辆的安全系数也不是很高。连车带货全部失踪的案例不胜枚举，当然还有交通意外。这就逼迫企业要和固定几家配货栈签定和约，采取交纳保证金的形式制约配货站，这无疑增加了配货站的成本，这些小配货站处于资本原始积累阶段，他们自然想方设法快速把钱赚回来，在实际操作过程中润滑油企业内勤与配货站的讨价还价过程中很多时候看似是处于主动地位，但实际上并不是如此，因为为了安全，你只能选择那几家，老谋深算的货运站主与稚嫩的内勤交锋中往往是以货运站获胜而告终，这还不考虑企业内物流负责人员的舞弊行为。这是成本偏高的一个因素，另外一个因素就是企业内部管理的问题，由于企业内部信息流建设相当差，很多事情只能临时抱佛脚。大量的突发运输（本来是可以通过计划有序进行的），也给货运站敲诈企业提供了完美的借口。

    这看似不起眼的三五十元会对企业造成多大危害呢？他差不多使企业增加了零点几个点的成本，大家可以自己去计算。一个企业纯利润率能有多高呢？尤其是在原料飞涨，运费飞涨、竞争日趋白热的时代。

    这是第一方面的危害。第二个方面，物流效率差激化了企业与经销商之间的相互不信任，大大降低了资金使用效率。举个简单的例子：由于企业生产效率比较差，一单北京发往新疆的货物，生产周期由一周变成了半个月，结果途中又耽误了几天，发到新疆已经是一个半月了，这个时候已经开始换季了，经销商的现金就压上了，这个风险完全由经销商承担了。这样下次经销商肯定不信任厂家，他就希望产品确实生产出来了再打款，但企业肯定不答应，这无形中消耗了很多时间，而且还使合作出现了裂痕。当然也可能是双方妥协，经销商改打订金。这又增加了企业的成本和风险，总之，这都是企业内部物流和外部物流不利造成的直接后果，增加了企业与渠道的风险。

   第三，由于物流效率低下，使经销商的资金大量被占用在途中（包括在企业中生产的时间和货运时间），还有是物流时间太长，产品换季，造成积压，产品滞销。另外，由于货物不能及时送达大量终端改投其他品牌门下，这一切都大大增加了经销商的经营风险，这也是很多经销商做不大的根本原因之一。因为你的企业给他提供的品牌的发展空间就那么大。还有其他的危害，我在这就不一一列举了，关键是怎样去解决企业内部物流和企业外部物流的问题呢？我们将在以后的专题中继续探讨企业内部信息流与企业外部物流的建设，给润滑油中小企业提供一些参考意见（作者：雨森）

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