从圈地为王，谈区域品牌建设规

      谈到区域品牌大家都不陌生，但润滑油行业好像没有几个踏实的去做区域品牌的，大家都想玩大的做大老板把自己包装成跨国公司。在润滑油暴利时代，圈地即可为王，早期圈地运动成就了很多民营润滑油品牌，尝到甜头的润滑油企业的决策层对圈地是乐此不疲，这种理念已经深入到很多润滑油企业决策层的脑海里。但随着微利时代的到来很多企业开始十分困惑了，自己一年做的量也不太小，为什么一年下来还要吃老本呢？让我们还是从早期的润滑油圈地运动开始谈起吧，在十几年前，润滑油做为工业品是十分紧缺的，供不应求！只要能罐装出来润滑油就不愁销路，在这种背景下圈地自然是快速发展的捷径，在哪个时候谁去规规矩矩做市场发展速度显然不如圈地获得的利润丰厚，企业射猎似的圈地运动使很多企业快速的获取了第一桶金，但圈地要有强大的后勤保障和前线战斗人员，在早期由于有着巨大的空白市场你可以到处去圈地，一块市场做死了，再去下一块市场去开发，但资源毕竟是有限的，当所有的森林已经被毁灭性的开采了一边，虽然你获得了貌似强大的全国性品牌，但那种防线是相当脆弱的。

    在行业中流传着这样一句话：“当庄不认当庄货”，为什么会出现“当庄不认当庄货”这种现象呢？这是我们很多润滑油值得深刻反思的。你的经营理念，你的一些做法经不得起推敲，在远离本地的市场上，你可以说我们的产品在什么什么地方卖的如何如何好，打着国外旗号的品牌还可以说：俺们的产品在美国卖的好者呢！我们的产品在日本大家都拍着队去买！北方厂家的销售人员跑到南方说我们的产品在北方卖的可好了，基本上和长城不相上下，出现问题就忽悠，我们一年卖几个亿，怎么就你那出事呀！人家谁谁谁那比你进的多，经销商到厂家参观，问：在北京总部怎么没有你们的产品呢？嗨！这不是北京属于一线城市嘛，我们投入太高，我们可以把做北京市场的钱省下支持你们那些市场会产生更大的效益，其实，真正原因，还不是你的自身有问题，谁会放着嘴边的肉不吃，去要饭…….

    这些不规矩的做法在润滑油行业的暴利时期，也确实是一种有效的武器，因为经销商只要能赚钱，他才不管你是什么原因呢！但十年过去了！微利时代已经到来了，经销商的日子也不好过了，而且这些猎物也开始“狡猾”起来，很多计量已经逃不出他们的“法眼”了。在这个时候善于圈地的企业突然发现原来圈的地反而成了一种负担，多年的“品牌”建设的结果是品牌越来越不值钱了！那么在微利时代润滑油中小企业拿什么去抗衡强势品牌呢？怎样在这个危机时代找到自己的方向呢？

    我个人有一些想法和大家分享。首先，我们分析一下为什么全国性圈地已经成为中小企业发展的一种负担了呢？中小企业由于资金等诸多方面资源有限，如果把有限的资源投入到相对无限的中国大陆市场，等于是你自己扼杀对自己贡献大的经销商，矛盾因此而产生。这给同样是中小品牌的其他企业机会，分走你的销量，这是其中一点。圈地给人感觉销量会上升，但这种所谓的规模真的会带来效益吗？我们分析一下，你要有丰富的产品体系，粘度级别来满足广阔的差异化的中国大陆市场。你要有大量的销售人员去维护全国市场，你要有更对的内勤服务人员去从事服务工作，你要承担更高的物流成本，因为你的小客户相当多，你要差异化对待不同的客户，你要承担庞大的市场开发费用……..这些你都能满足吗？显然很多你的企业是不能满足的，矛盾就是这样产生的，有了矛盾又没有精力去解决，因为你的经历牵扯到无休止的琐碎事情上了，不知不觉中你的优质客户已经流失，当然，你可能说，这些客户最后转了一圈又转了回来，但你想过没有，在转的这一圈，他的性质已经不在是你所期望的那种了，作市场如同逆水行舟，不进则退。他之所以回来是因为他的条件已经属于被淘汰的那种行列了。所以这种所谓的规模并不一定经济，也使你的渠道不堪一击。想想你的经销商为什么还选择你呢？是一种无奈之举呀！行业内普遍缺乏一种有责任的企业精神。所以在没有遇到对手的时候他们是军队，在遇到对手的时候他们就是一群乌合之众了。

   想想哪有一个实力的品牌抢你的客户很困难？想想哪个经销商会和一个曾经无数次伤害过他的公司长久合作呢？企业危机往往是内部发生问题，而多数的问题是发生在渠道上的问题，资源并不是唯一因素，如果“垄断”真的无敌，哪世界上不会有着么多的公司产生，500强的平均寿命也不会只有那么短了。所以摆在很多中小润滑油企业面前的首要问题不应该是重复圈地，而应该夯实自己的渠道，区域市场把自己打造成地头蛇，“乌龙山剿匪记”相信大家都看过，土匪在没有人和的情况下都有着强有力的战斗力，这是为什么呢？地理一个因素足以成为他们顽抗的资本，打造区域品牌不仅可以有地理优势，还有人和一项，这两项资源整合在一起就不是土匪所能比的了，哪就可以与毛泽东同志领导的井冈山根据地相媲美了。

    打造区域品牌有以下的好处：

一、把有限的资源投入到有限的经销商身上，与原来全国性圈地比较：

a 缩短发货周期，因为服务的对象少了（一个月发100单货与发10单货发货周期肯定不一样），产品体系更有针对性了，产品系列减少了。

b 小批量生产几率降低减少管线频繁更换，提高了油品质量，降低了人为质量问题，提高工人的劳动效率，不要把工人大部分时间浪费在频繁换线和换桶中。

c 服务对象少了，服务更加有针对性，重点扶持一批有质量的经销商，更有利于打造区域内的知名品牌；

d 可以和强势品牌拼巷战，拼终端，在区域内地面部队地毯式搜索，消除盲区，让公司产品的门头随处可见；

e 集中“白骨精”去给经销商做服务，去指导经销商开发市场，在区域内召开比强势品牌更多的推广会…….而不是让白骨精去做草上飞，把大部分时间浪费在差旅途中；

F 减少销售人员数量，降低管理成本，提高员工的凝聚了（因为管理自己一个人肯定是容易的）；

G 大大降低物流成本，现在运费高涨，运费在润滑油整个价值中所占比重有多少，大家应该很清楚；

H 其他好处

二、服务质量上去了，整个渠道的竞争力就体现出来了，现在润滑油行业哪个经销商不希望找这样的厂家呢？

三、区域的大量地方广告投放形成对终端强有力的拉动，足以抗衡全国性的强势品牌，不要觉得他们有规模优势，价格就有优势，他们做全国市场，那种成本优势已经在运输途中和给边缘地区的支持中遗失殆尽,在区域内你的成本比他更有优势，物流优势就有多么的明显，不要被央市的所谓狂轰乱炸吓倒！战斗是在地方进行的，你把他地面部队了，他在你的区域一点脾气都没有，这个在其他行业的例子可以说不胜枚举，联想电脑厉害吧，在湖北被一个我们都不知道的“蓝星电脑”打的北都找不到。娃哈哈在广州马革裹尸，乐百事虽然是广东品牌但到了广州被人家说成农村产品，也是满地找牙，在中国逐步走向分众营销时代的时候，区域品牌称霸一方已经不是什么神话，这是弱势品牌抗衡强势品牌的一个强有力的武器。（作者：雨森）

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