目前中国成功的大部分企业都不是战略性的成功，而是机会性的成功。为什么这么说?因为当无数企业无论民营还是国有，都无法摆脱“昙花一现”的繁荣时，我们有理由怀疑，问题不是出在战场上，而是出在领兵作战的企业家的头脑里。中国是一个制度转型的新兴国家，这意味着我们企业家面前的赚钱门路是如此之多，只要有钱，好像什么领域都可以做。因为你突然得到的某个特殊关系让你一下子就有了竞争优势，或者你花些“关系投资”就可以一下拥有了某种特殊资源，然后你进入一个完全陌生的行业后居然就能赚大钱。

　　这就是中国目前多元化的真相!也是若干企业不愿意认真“做战略”的真正原因!所以我断言，进入WTO标志着中国企业家依赖权利管理企业的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。你要想往前走，就必须是一个团队，一个组织而不是你自己。这样的企业才可能是“核心竞争力”。我在中央电视台《对话》中与柳传志有很多分歧，我甚至质疑联想的持续能力。但他有一点是同意我的观点的，这就是我关于核心竞争力的定义——就是你拥有企业内部组织性的学习能力和实施能力，

　　为什么企业要做战略?根本目的就在于要使每个员工在内心对企业目标与价值观的理解上获得统一。因为高度一致的步调，这会使企业有非常强的战斗力。所以做战略对企业来讲是投资小，见效极大的行为。

　　由此你也可以理解了为什么优秀的跨国公司的胜利是战略的胜利。因为对战略的重视在本质上与对企业“人”的因素的重视是一回事。当企业的发展只是老板一个人的事，你们只是需要当实施工具就完了。那战略有什么用?可问题是当核心竞争力只与企业家的能力有关，而与企业大多数的人---包括管理人员和员工的能力无关的时候，你怎么做大?

　　企业的稳定运转是很多中小型企业家非常典型的困惑，怎么办?我对他们讲，人力不能及地方，就是战略背后的制度与文化显现力量之处。根据我对近百年来500强企业的研究和在摩托罗拉的体会，战略是最显现力量的地方，是企业最强大的地方。战略的驱动远比个人驱动要值得信赖得多!（北京锡恩管理咨询中心 姜汝祥）