嘉实多：计划是硬道理(2

　　关注结果

　　如果具备量化服务成本的能力，那么很多决定就会变得容易得多。相反，如果不能正确对待成本和服务之间的内在联系，在决定对待不同产品和不同客户应该采取何种水平的服务时，必定会掺杂进很多主观因素，影响结果的正确性。很多公司在作决定时的情形多类似后者，嘉实多曾经也是这样。因此，在计划制定出来并被执行之前，Tenaglia要求其结果一定要被不断测试和论证，同时不断调整和改进计划，测试和调整的过程是通过ToolsGroup的系统来实现的。

　　过去，当计划和执行部门的意见相左导致局面混乱时，相关人就会很容易忘掉大的原则和目标，为摆脱当时的困境急得团团转，不惜代价地去补救。而事后，人们大多会想到要重新制定生产计划，而很少会重新审视这个系统，去修正事故产品从订货到交货时间之间每一步运作的精确性。其结果就是这个系统的仿真精确度降低，系统的作用也大打折扣，系统因为并非自身的原因变得越来越不可靠，而人们开始重新依赖人和个人的判断。Tenaglia说：“这是一个怪圈，很容易陷进去却很难出来。”解决这个问题的办法是事前作为，不要等到陷入之后再去就系统的可行性展开辩论。首先，将计划和执行两个部门区分开，两个部门对如何才能使系统最精确地预测结果负相应的责任。

　　除了人为因素，另外一个影响市场需求预测结果精准程度的是形形色色的促销活动，促销会对某个时间段某个地区的市场需求带来冲击。基本上，市场对润滑油的需求是比较平稳的，但嘉实多在欧洲所有国家和地区的销售部门经常通过促销活动以提高销售额，这样的促销活动每年都有数十次之多，使得对货量需求的预测变得极其复杂和困难。“预测促销行为带来的影响并不是嘉实多在和ToolsGroup谈合同时提出的条件，但ToolsGroup在为嘉实多设计系统时，还是把这个情况考虑进去了。”Tenaglia说，“DPM系统中就有为某种产品在每年某时段、某种类型促销中的销售情况的建模功能。”DPM类似的功能可以实现通过对造成市场需求波动较大的因素进行分析，从而改善预测能力，提高计划的成功率。

　　“我们的系统不仅仅是给出一个预测数据，”ToolsGroup的营销副总裁Jeff Bodenstab说，“它实际上能根据一系列结果，测算出某种机会可能出现的几率。”比如说对订单频率的预测。

　　对订单频率的准确预测有助于减轻和消除销售旺季的忙乱情况，Bodenstab举了1个汽车轮胎的简单例子：“假设某个销售点每4个月就会接到一个定购4个轮胎的订单。一般而言，这个需求预测的结果会被视为每个月一个轮胎。但我们的系统预测的结果更侧重于订单的频率，根据它分析的结果，该销售点在某个时间段存储的轮胎就会是多于4个而不会是1个，不会发生缺货的情况。”这种情况对于那些碰巧了解这个订单情况的销售人员来说很好理解，但在现实世界里，需要管理的是成千上万的具有不同特点的SKU，某些货种是小订单，某些是大批订货——靠人力去跟踪所有订单的情况是不可能的。但如果了解某个货种的订单频率，就能调整库存目标以更好地适应订单，也就是说，并不一定需要增加库存就能实现更高级的服务水平。

　　计划是嘉实多重整供应链的关键，而预测的能力则是计划成功的前提，Tenaglia说对嘉实多预测能力影响最大的是引进了DPM：“它能以SKU为单位作出今后18个月销售预测，使嘉实多的计划真正告别了手工作业。解放出来的人力可以去完成更多有价值的事情。”

　　DPM前期项目启动后，嘉实多的库存利用率得到了极大的提高。Tenaglia说：“头一年库存减少了20%，第二年又节省了20%。大部分节省的库存是在原材料部分：原油、添加剂、标签和包装物。生产计划一旦能平稳运行起来，往日原材料堆积如山的场面就再也见不到了。”

　　在重整供应链这个过程中，借助外力固然重要，但要达到理想的状态还是要倚重自己的专家队伍，这是嘉实多总结出来的经验。打造一个核心专业团队是一项长期的工作，而且成本很高，但效果是值得拥有的。Tenaglia说：“熟悉企业业务特点的技术力量，可以更深入、更灵活地运用整个系统，使之更好的服务企业的业务。建立一支由自己人组成的技术团队是成功的关键。当然，对这个团队的管理，是要求有专业技巧的，否则，一旦出现人才流失的状况，公司会很被动，金钱上损失，业务也会收到影响。”

　　第二轮挑战

　　其实，人员的变动并不是DPM项目执行的惟一难题，在项目实施的过程中，嘉实多碰到的一个最大难题出现在2000年7月份，它被BP收购了。由于是被收购的一方，所以不可能将自身的运作原则强加给对方。在被收购的头几年，嘉实多的DPM计划实际上是被搁置了，直到BP方面开始理解嘉实多为什么一再强调销售和生产的计划性。

　　随着和BP达成共识，DPM项目的投入和实施进入了第二次高潮，系统的使用范围进一步扩大，嘉实多在欧洲和南美25个国家29个安装系统上使用ToolsGroup的解决方案。在这个阶段，嘉实多对供应链改造的要求提高了，如果前期阶段强调的是要有计划的意识，那么在第二阶段则是强调计划的能力。这是一项挑战，尤其是当检验的范围被扩大到全球时。

　　当各分部关于订单的履行报告送达总部时，Tenaglia总能看到99%的订单处理是被高质量且按时完成的。Tenaglia说：“但这是不可能的，我相信任何一个分部的断货纪录要比日历还厚。”嘉实多在欧洲20个国家有业务分支，使用的ERP系统多达10个版本。“当我向这些部门征询一个KPI时，即使我的要求被描述得非常严谨精确，但还是很难得到相同的结果。在系统语言相互沟通方面，我们还有很多工作要做。”

　　在一次测试中，Tenaglia要求嘉实多在8个不同国家分部的经理根据同一个原始数据用全球通用的公式计算出预测数据，他得到了8种答案。虽然这个公式很简单，但由于每个人做事的方式和习惯有所不同，有的人不喜欢小数点后面跟着一连串数字干脆就化零为整，有的人认为测试的货种是需要特殊处理，有的人则认为不同的业务需要区别对待，等等。Tenaglia说：“系统的功能往往取决于使用者是否严格执行工作流程。”

　　目前，嘉实多公司正在开发一套新的KPI，它将能更好的反映流程过程。Tenaglia认为，预测的精确性取决于三个因素：需求的可变性，这是企业不能控制的；市场人员在深入了解促销、价格变化和竞争性活动对市场的影响之后，所具备的预测能力；产品本身的复杂性。“我们尝试在每一种上述变化的情况下计算出KPI。但是，我们在衡量相关员工的能力时，并不以预测的准确度为标准，而是以提高统计预测的能力为标准。”当企业用KPI作为衡量员工业绩的标准之一时，它有可能会产生负面作用。“因为，相对于公司的业绩而言，人们更关心自己的业绩情况。”

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